STIE

STIE Widya Wiwaha Sekolah Magelang Tahun 2012

Tugas Kuliah

Tugas-tugas dalam mata kuliah semester II

POKOK MASALAH IDENTIFIKASI LINGKUNGAN INTERNAL DI KANTOR BADAN PELAKSANA PENYULUHAN DAN KETAHANAN PANGAN KABUPATEN MAGELANG:

a.                   Masih lemahnya proses transformasi pengetahuan dan teknologi dari hasil penelitian ke petani.
b.                  Terbatasnya dana APBD Kabupaten Magelang berakibat kegiatan BPPKP sebagai pendukung dinas terkait belum dapat berjalan secara maksimal.
c.                   Adanya kegiatan yang tidak jadi dilaksanakan karena dijadwalkan dalam anggaran perubahan yang terlambat penetapannya.

Faktor internal dari lingkungan strategis dalam lima tahun yang akan datang dapat diidentifikasi sebagai berikut :
a.            Kekuatan (Strenght)
1)                  lokasi yang strategis dan sumber daya alam yang potensial untuk ekonomi produktif;
2)                  adanya kebijakan pemerintah daerah (regulasi) untuk mengoptimalkan unggulan daerah;
3)                  jumlah penyuluh yang memadai;
4)                  adanya program diversifikasi pangan dan gizi;
5)                  adanya kebijakan pengembangan sarana prasarana distribusi pangan;
b.            Kelemahan (Weakness)
1)                  terbatasnya sarana prasarana dan sumber daya manusia (profesionalisme, pengetahuan dan keterampilan);
2)                  masih banyak masyarakat miskin baik dari sisi ekonomi (daya beli rendah) maupun non ekonomi (pendidikan, keterampilan dan kesehatan);
3)                  masih redahnya produktivitas dan mutu hasil produksi unggulan (pertanian);
4)                  belum adanya pengkajian secara insentif tentang penerapan metode penyelenggaraan penyuluhan secara spesifik wilayah;
5)                  masih kurangnya pengetahuan, kesadaran dan kemauan masyarakat untuk megkonsumsi pangan yang beragam, berimbang dan bergizi;


Tugas Kelompok Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

   Untuk mencapai tujuan organisasi diperlukan penjabaran strategi dlm bentuk program atau aktivitas.
   Sistem pengendalian manajemen (SPM) memberi jaminan dilaksanakannya strategi organisasi secara efektif dan efisien. SPM meliputi:
1.   Perencanaan
2.   Koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi
3.   Komunikasi informasi
4.   Pengambilan keputusan
5.   Memotivasi individu agar berperilaku sesuai dg tujuan organisasi
6.   Pengendalian
7.   Penilaian kinerja

   SPM didukung pula oleh
1.   Struktur organisasi yg sesuai dg tipe pengendalian manajemen, krn SPM berfokus pd unit-unit organisasi sbg responsibility centers yg mrp basis perencanaan, pengendalian, & penilaian kinerja.
2.   Manajemen SDM, yg dilakukan sejak proses seleksi & rekruitmen, training, pengembangan, promosi, dan pemberhentian karyawan.
3.   Lingkungan yg mendukung, meliputi kestabilan politik, ekonomi, sosial, keamanan, dsb.

   Tiga tipe pengendalian manajemen, yaitu:
1.   Preventif control, SPM terkait dg perumusan & perencanaan strategik yg dijabarkan dlm program
2.   Operational control, SPM terkait dg pengawasan pelaksanaan program melalui anggaran
3.   Pengendalian kinerja, SPM berupa analisis evaluasi kinerja berdasarkan tolok ukur kinerja yg telah ditetapkan

STRUKTUR PENGENDALIAN MANAJEMEN

   SPM harus didukung struktur organisasi yg baik yg termanifestasi dlm bentuk struktur responsibility centers
   Responsibility centers adl unit organisasi yg dipimpin oleh manajer yg bertanggungjawab thdp aktivitas responsibility center yg dipimpinnya.

   Tujuan dibuatnya responsibility centers adalah
1.   Sbg basis perencanaan, pengendalian, & penilaian kinerja manajer dan unit organisasi yg dipimpinnya
2.   Memudahkan mencapai tujuan organisasi
3.   Memfasilitasi terbentuknya goal congruence
4.   Mendelegasikan tugas & wewenang ke unit-unit yg memiliki kompetensi shg mengurangi beban tugas manajer pusat
5.   Mendorong kreativitas & daya inovasi bawahan
6.   Sbg alat untuk melaksanakan strategi organisasi scr efektif & efisien
7.   Sbg alat pengendalian anggaran
   Tanggung jawab manajer responsibility centers adl menciptakan hubungan optimal antara sumber daya input yg digunakan dg output yg dihasilkan dikaitkan dg target kinerja.
1.   Input diukur dg jumlah sumber daya yg digunakan
2.   output diukur dg jumlah produk/output yg dihasilkan

   Empat jenis responsibility centers, yaitu
1.   Expense Center; responsibility center yg prestasi manajernya dinilai berdasarkan biaya yg telah dikeluarkan. Pada sektor publik, output seringkali ada tetapi  tak dpt diukur atau hanya dpt diukur scr fisik dan tidak dlm nilai rupiah. Contoh pusat biaya tsb adl Departemen Produksi, Dinas sosial, & Dinas Pekerjaan Umum.
2.   Revenue Center; responsibility center yg prestasi manajernya dinilai berdasarkan pendapatan yg dihasilkan. Misalnya Dispenda & Departemen pemasaran.
3.   Profit  Center; responsibility center yg menandingkan input (expense) dg output (revenue) dlm satuan moneter. Kinerja manajer dinilai berdasarkan laba yg diperoleh. Misalnya BUMN/D, obyek pariwisata milik Pemda, bandara, & pelabuhan.
4.   Investment Center; responsibility center yg prestasi manajernya dinilai berdasarkan laba yg dihasilkan dikaitkan dg investasi yg ditanamkan pd responsibility center yg dipimpinnya. Contohnya: Dapartemen Riset & Pengembangan, dan Balitbang.

   Pengandalian manajemen berfokus pd responsibility centers, krn RC mrp alat untuk melaksanakan strategi dan program yg telah diseleksi mll proses perencanaan strategik.
   Responsibility centers berperan penting dlm perencanaan & pengendalian anggaran.
1.   Anggaran mencerminkan nilai rupiah dr input yg dialokasikan ke RC & output yg diharapkan atau level aktivitas yg dihasilkan
2.   Pengendalian anggaran meliputi pengukuran output dan belanja yg riil dilakukan dibandingkan dg anggaran.
3.   Varians antara hasil yg dicapai dg yg telah dianggarkan akan dianalisis untuk mengetahui penyebab dan siapa yg bertanggungjawab atas varians tsb, shg segera dpt dilakukan tindakan korektif.

   Struktur RC hendaknya sejalan dg program atau struktur aktivitas organisasi. Artinya, tiap RC bertugas melaksanakan program tertentu & penggabungan program tiap RC tsb seharusnya mendukung program RC level yg lebih tinggi, shg tujuan  organisasi tercapai.
   Setiap jenis RC membutuhkan data pengeluaran dan output yg dihasilkan selama masa anggaran.
1.   Jika SPM berjalan baik, informasi yg dikirim ke manajer akan relevan dan tepat waktu sbg bahan evaluasi kinerja
2.    Informasi yg relevan (up to date & akurat) adl informasi yg dpt membedakan dg jelas antara biaya yg dpt dikendalikan scr langsung dengan biaya yg uncontrolable oleh manajer RC.
3.   Biaya controlable dikendalikan dg menetapkan standar biaya tepat (Standar Analisa Belanja/SAB)
4.   Biaya uncontrolable biasanya berupa disretionary expenses, maka dikendalikan mll perencanaan anggaran yg ketat (hard budget)
5.   Oleh karena itu, setiap RC perlu ditetapkan tolok ukur kinerjanya.

   RC mrp budget holder (pihak yg paling kompeten menyusun anggaran) krn paling dekat & berhubungan lgsg dg aktivitas pelayanan masyarakat.
1.   RC dpt berfungsi sbg jembatan untuk bottom up budgeting atau participative budgeting
2.   Keberadaan departemen dan komite anggaran pada RC sangat membantu terciptanya anggaran yg efektif

   Informasi yg terkait dg sistem pengendalian anggaran umumnya diketahui oleh departemen anggaran yg berfungsi sbg berikut:
1.   Menetapkan prosedur & formulir untuk persiapan anggaran
2.   Mengkoordinasikan & membuat asumsi dasar anggaran, antara lain tk inflasi, nilai tukar, & harga migas
3.   Membantu mengkomunikasikan anggaran ke seluruh bagian organisasi
4.   Menganalisis anggaran yg diajukan & membuat rekomendasi kpd budgetee/budgetholder dan responsibility centers manager
5.   Menganalisis kinerja anggaran yg dilaporkan, menginterpretasikan hasil, & menyiapkan ikhtisar laporan untuk responsibility centers manager
6.   Menyiapkan pembuatan revisi anggaran jika diperlukan

   Komite anggaran terdiri dari para pimpinan puncak (para kepala dinas, departemen, & biro) yg bertugas menyusun anggaran setiap unit operasi.

PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

   Proses pengendalian manajemen pada sektor publik dapat dilakukan mll komunikasi formal dan informal.
   Komunikasi formal terdiri dari aktivitas formal organisasi, meliputi:
1          Strategy formulation 
2          Strategic planning      
3          Penganggaran
4          Operasionalisasi anggaran
5          Evaluasi kinerja

   Komunikasi informal melalui komunikasi langsung, pertemuan informal, diskusi, atau melalui metoda management by walking arround
   SPM dpt mjd jembatan dalam mewujudkan goal congruence, yaitu keselarasan tujuan organisasi dg tujuan personal yg ada dlm organisasi
   Faktor-faktor yg mempengaruhi goal congruence:
1.   Faktor pengendalian formal, misal SPM, sistem aturan, dan reward & punishment
2.   Faktor pengendalian informal, terbagi dua:
a.   Bersifat eksternal, misal etos kerja dan loyalitas karyawan, yg pd sistem pemerintahan disebut dg abdi negara dan abdi masyarakat
b.   Bersifat internal, misal kultur organisasi, gaya kepemimpinan/ manajemen, & gaya komunikasi
Strategy Formulation
   Perumusan strategi mrp tugas & tggjwb top management adl proses penentuan visi, misi, tujuan, sasaran, target (outcome), arah & kebijakan, serta strategi organisasi
   Di Pemerintahan, perumusan strategi dilakukan oleh dewan legislatif hasilnya berupa GBHN sbg acuan eksekutif dlm bertindak
   Hasil perumusan strategi bersifat permanen & berjangka panjang. Sering terjadi revisi strategi aatau adopsi strategi baru untuk mewujudkan visi, misi, & tujuan apabila terjadi perubahan dlm faktor lingkungan, misalnya adanya ancaman & peluang baru, inovasi teknologi, peraturan pemerintah baru, serta faktor poleksosbud.

   Perumusan strategi menghasilkan strategi global/makro yg disebut corporate level strategy.
1.  Kmd di break down mjd strategi yg lebih mikro dlm bentuk program, kegiatan, atau proyek yg dikenal dg unit business level strategy
2.  Untuk melaksanakan program tsb diperlukan anggaran dan RC dlm bentuk unit kerja sbg alat perencanaan & pengendalian anggaran

   Salah satu metoda penentuan strategi adl analisis SWOT dg menganalisis faktor internal organisasi yg mjd kekuatan dan kelemahan (core competence) dan memperhitungkan faktor eksternal berupa ancaman dan peluang.

Gambar Proses Perumusan Strategi

   Komponen dasar proses perumusan strategi (Olsen & Eadie, 1982):
1.   Misi & tujuan umum organisasi yg dirumuskan oleh manajemen eksekutif & memberi rerangka pengembangan strategi serta target yg akan dicapai.
2.   Analisis/scanning lingkungan, terdiri dari identifikasi & pengukuran faktor eksternal yg sdg dan akan terjadi; serta kondisi yg hrs dipertimbangkan pd saat merumuskan strategi organisasi.
3.   Profil internal & audit sumber daya, yg mengidentifikasi & mengevaluasi kekuatan & kelemahan organisasi dlm hal berbagai faktor yg perlu dipertimbangkan dlm perencanaan strategik.
4.   Perumusan, evaluasi & pemilihan strategi.
5.   Implementasi & pengendalian rencana strategik.                        

   Model delapan langkah Bryson (1995) untuk memfasilitasi proses perumusan strategi:
1.   Memulai & menyetujui proses perencanaan strategik
2.   Identifikasi apa yg mjd mandat organisasi
3.   Klarifikasi misi & nilai-nilai organisasi
4.   Menilai lingkungan eksternal (peluang & ancaman)
5.   Menilai lingkungan internal (kekuatan & kelemahan)
6.   Identifikasi isu strategik yg sdg dihadapi organisasi
7.   Perumusan strategi untuk me-manage isu-isu tsb
8.   Menetapkan visi organisasi untuk masa ke depan

Strategic Planning
   SPM diawali dr perencanaan strategik yaitu proses penentuan program, aktivitas, atau proyek yg akan dilaksanakan oleh suatu organisasi dan penentuan jumlah alokasi sumber daya yg akan dibutuhkan

   Tujuan utama perencanaan strategik adl untuk meningkatkan komunikasi antar manajer puncak dan manajer di level bawah shg memungkinkan tercapainya persetujuan antara kedua pihak ttg strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi. Hal ini mendorong terwujudnya goal congruence.

   Manfaat perencanaan strategik bagi organisasi, antara lain:
1.   Sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yg efektif
2.   Sarana memfokuskan manajer pd pelaksanaan strategi yg ditetapkan
3.   Sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya yg optimal
4.   Rerangka pelaksanaan short term action
5.   Sarana manajemen untuk memahami strategi organisasi scr lebih jelas
6.   Alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi

Mengubah Perencanaan Strategik menjadi Tindakan Nyata
   Perencanaan strategik dpt membantu mengantisipasi & memberi arahan perubahan. Perencanaan strategik perlu ditranslasikan dlm bentuk tindakan konkret, oleh karena itu perlu didukung oleh:
1.   Struktur pendukung (manajerial maupun political will)
2.   Proses & praktik implementasi di lapangan
3.   Kultur organisasi
   Struktur organisasi harus mendukung strategi agar misi, visi, tujuan, & strategi perusahaan dapat dicapai. Oki, perlu dilakukan restrukturisasi & reorganisasi (institusional reform) yg didasarkan pd prinsip restrukturisasi:
1.   Perubahan struktur organisasi yg dpt meningkatkan kapasitas untuk mencapai strategi yg efektif. Struktur organisasi hendaknya ramping tetapi kaya fungsi (form follow function) yg berkonsekuensi dihapusnya unit yg disfungsional atau dimerger shg overlapping antar unit kerja dpt dieliminasi.
2.   Tanggungjawab pimpinan eksekutif adl melaksanakan strategi dan arahan kebijakan hingga level bawah.
3.   Tanggungjawab dewan scr kolektif untuk merencanakan strategi, kebijakan dan otorisasi alokasi sumber daya, dan menilai kinerja manajemen (eksekutif).

   Perencanaan strategik tak efektif jika prosedur & sistem pengendalian tak sesuai dg strategi shg perlu diperhatikan hal berikut;
1.   Hrs ada kejelasan wewenang & tggjwb, pendelegasian wewenang & tugas
2.   Dukungan regulasi keuangan, pengendalian personal, & manajemen kompensasi yg jelas & fair
3.   Kultur organisasi di lingkungan kerja dan kesediaan anggota untuk melakukan perubahan. Masalah terjadi jika ada resistance to change

Penganggaran
   Tahap penganggaran dlm proses pengendalian manajemen sektor publik mrp tahap dominan. Proses penganggaran di sektor publik  berbeda dg sektor swasta, terutama adanya pengaruh politik

Penilaian Kinerja
   Pengendalian manajemen melalui sistem penilaian kinerja dilakukan dg cara menciptakan mekanisme reward & punishment sbg pendorong pencapaian strategi, tercapainya tujuan organisasi, dan menciptakan kepuasan setiap individu

   Bentuk reward dpt berupa:
1.   Finansial, berupa kenaikan gajiii, bonus, & tunjangan
2.   Nonfinansial, berupa pshycological reward dan social reward. Misalnyapromosi jabatan, penambahan tanggung jawab & kepercayaan, otonomi yg lebih besar, penempatan kerja di tempat yg lebih baik, & pengakuan

   Mekanisme sanksi & hukuman diperlukan untuk kondisi tertentu, namun orientasi penilaian kinerja hendaknya lebih diarahkan pada reward oriented



ANALISIS VISI DAN MISI DENGAN BALANCE SCORE CARD DI KANTOR BADAN PELAKSANA PENYULUHAN DAN KETAHANAN PANGAN KABUPATEN MAGELANG:
VISI BPPKP
Visi Badan Pelaksana Penyuluhan dan Ketahanan Pangan Kabupaten Magelang Tahun 2009-2014 ditetapkan sebagai berikut:
 “PROFESIONAL DALAM PENYULUHAN MENUJU KETAHANAN PANGAN DAN KELESTARIAN LINGKUNGAN GUNA MEWUJUDKAN MASYARAKAT TANI KABUPATEN MAGELANG YANG LEBIH MAJU DAN SEJAHTERA”  
Secara khusus, dijabarkan makna dari visi  untuk membangun kesamaan persepsi, sikap (komitmen), dan perilaku (partisipasi) segenap pemangku kepentingan (stakeholders) dalam setiap tahapan proses pembangunan selama lima tahun kedepan.
Profesional. Dalam kamus Bahasa Indonesia profesional berasal dari kata ’profesi’ yang berarti bidang pekerjaan yang dilandasi dengan keahlian / keterampilan tertentu. Sesuai dengan bidang yang ditangani yaitu penyuluhan, maka profesional disini ditunjukan dengan penguasaan pengetahuan / keterampilan yang dapat menjadi ciri pribadi dalam menghadapi tantangan dengan rasa percaya diri, kredibilitas tinggi, mampu bekerjasama, mempunyai sikap loyalitas dan dedikasi tinggi terhadap pekerjaan dan tidak berpikir sektoral. Selain itu penyuluh juga dituntut untuk mempunyai komitmen memajukan petani dan keluarganya dengan kesediaan menularkan pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki dengan memberikan kontribusi nyata serta dapat berpikir dan bertindak rasionalis dan realistis dalam menghadapi situasi dan kondisi lapangan dengan mempertimbangkan segi efektif dan efisiensi. Pelaksanaan penyuluhan senantiasa dilandasi dengan keinginan bersama untuk mewujudkan masa depan yang lebih baik secara fisik maupun non fisik didukung oleh sumber daya manusia yang unggul dan berdaya saing, diarahkan pada terbentuknya petani yang mandiri dengan segenap potensinya namun tetap mengedepankan pentingnya kerjasama dan sinergitas. Beberapa indikator yang dapat digunakan sebagai ukuran tercapainya kondisi profesional adalah tercapainya sumber daya manusia berkualitas serta kemampuan ilmu dan teknologi yang terus meningkat serta tercapainya daya saing kompetitif perekonomian berlandaskan keunggulan sumber daya alam.
Ketahanan Pangan. Menurut Undang-undang No. 7 tahun 1996 diartikan dengan kondisi terpenuhinya pangan bagi rumah tangga yang tercermin dari tersedianya pangan yang cukup, baik jumlah mutunya, aman, merata dan terjangkau. Penyediaan pangan diselenggarakan untuk memenuhi kebutuhan konsumsi pangan rumah tangga, karena untuk mewujudkan kondisi ketahanan pangan dimulai dari wilayah kecil dengan memanfaatkan sumberdaya alam secara efisien dan berkelanjutan sehingga tercapai kemandirian.  Dengan kondisi ketahanan pangan yang mantap akan tercapai pertumbuhan ekonomi yang berkualitas dan berkesinambungan sehingga meningkatkan pendapatan perkapita pada tingkat yang tinggi, menurunnya jumlah penduduk miskin; terbangunnya struktur perekonomian yang kokoh berlandaskan keunggulan kompetitif. Beberapa indikator yang dapat digunakan sebagai ukuran tercapainya kondisi ketahanan pangan adalah meningkatnya diversifikasi produksi pangan, berkembangnya intensifikasi usaha, tersedianya sistem informasi pasar, tersedianya teknologi pengolahan dan produk pangan, meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap pangan 3B, meningkatnya ketersediaan dan distribusi pangan dan terjalinnya jaringan usaha dan pemasaran produk lokal dengan mitra usaha.
Lestari. Menurut kamus Bahasa Indonesia artinya tidak berubah-ubah atau tetap selamanya. Konsep lestari menurut UU Nomor 29 Tahun 1997 tentang lingkungan hidup dan UU No. 41 Tahun 1999 tentang kehutanan adalah rangkaian upaya untuk memelihara kelangsungan daya dukung dan daya tampung lingkungan hidup terhadap tekanan perubahan dan/atau dampak negatif yang ditimbulkan oleh suatu kegiatan, agar tetap mampu mendukung perikehidupan manusia dan makhluk hidup lain. Konsep lestari ini menunjukan arah pemanfaatan sumber daya alam dalam pembangunan pertanian yang diselenggarakan dengan asas tanggung jawab, asas berkelanjutan, dan asas manfaat bertujuan untuk mewujudkan pembangunan berkelanjutan yang berwawasan lingkungan hidup
Maju Menurut kamus Bahasa Indonesia artinya mempunyai kemampuan yang berkembang pada tingkat peradaban yang tinggi dalam berpikir, cerdas dan mampu berpikir dengan baik.
Sejahtera Menurut kamus Bahasa Indonesia artinya keadaan aman sentoso dan makmur terlepas dari segala macam gangguan, kesukaran, kekurangan dan selamat tidak kekurangan suatu apapun.

ANALISIS VISI BPPKP KABUPATEN MAGELANG DENGAN BALANCE SCORECARD

Perspektive

Kata atau Prasa dalam Misi

Financial
KETAHANAN PANGAN DAN KELESTARIAN LINGKUNGAN
Customer
MASYARAKAT TANI KABUPATEN MAGELANG  
Internal Business Proces
???????
Learning and Growth
PROFESIONAL DALAM PENYULUHAN

Menurut saya harusnya:
Perspektive

Kata atau Prasa dalam Misi

Financial
KETAHANAN PANGAN DAN KELESTARIAN LINGKUNGAN
Customer
MASYARAKAT TANI KABUPATEN MAGELANG  
Internal Business Proces
KEGIATAN PENYULUHAN DAN KETAHANAN PANGAN YANG BERAKSI UNTUK PEMBERDAYAAN
Learning and Growth
PROFESIONAL DALAM PENYULUHAN


Misi disusun sesuai dengan visi yang telah ditetapkan, agar tujuan pembangunan  dapat terlaksana dan berhasil dengan baik sesuai dengan yang diharapkan. Untuk mewujudkan visi dimaksud, Badan Pelaksana Penyuluhan dan Ketahanan Pangan Kabupaten Magelang merumuskan misi sebagai berikut  :
1.      Meningkatkan kualitas sumber daya penyuluhan;
2.      Meningkatkan kemampuan dan keberdayaan petani dalam mengelola sumberdaya pertanian, perikanan dan kehutanan;
3.      Mengembangkan kemandirian dan keswadayaan petani sebagai pelaku agribisnis;
4.      Meningkatkan  kelembagaan tani yang kuat dan tangguh;
5.      Meningkatkan produktivitas potensi unggulan di bidang pertanian, perikanan dan kehutanan;
6.      Mengembangkan potensi pangan lokal untuk mendukung ketahanan pangan;
7.      Memantapkan ketahanan pangan dalam ketersediaan cadangan pangan,  distribusi pangan dan diversifikasi pangan;
8.      Mengembangkan sumber daya alam berbasis kelestarian lingkungan hidup;


ANALISIS MISI BPPKP KABUPATEN MAGELANG DENGAN BALANCE SCORECARD

Perspektive

Kata atau Prasa dalam Misi

Financial
1.     Meningkatkan  kelembagaan tani yang kuat dan tangguh;
2.     Meningkatkan produktivitas potensi unggulan di bidang pertanian, perikanan dan kehutanan;

Customer
1.     Meningkatkan kemampuan dan keberdayaan petani dalam mengelola sumberdaya pertanian, perikanan dan kehutanan;
2.     Mengembangkan kemandirian dan keswadayaan petani sebagai pelaku agribisnis;

Internal Business Proces
1.     Mengembangkan potensi pangan lokal untuk mendukung ketahanan pangan;
2.     Memantapkan ketahanan pangan dalam ketersediaan cadangan pangan,  distribusi pangan dan diversifikasi
3.     Mengembangkan sumber daya alam berbasis kelestarian lingkungan hidup;
Learning and Growth
Meningkatkan kualitas sumber daya penyuluhan


Tidak ada komentar:

Poskan Komentar

Silahkan Coommenttt............