POKOK MASALAH IDENTIFIKASI LINGKUNGAN INTERNAL
DI KANTOR BADAN PELAKSANA PENYULUHAN DAN KETAHANAN PANGAN KABUPATEN MAGELANG:
a.
Masih lemahnya proses transformasi
pengetahuan dan teknologi dari hasil penelitian ke petani.
b.
Terbatasnya dana APBD Kabupaten
Magelang berakibat kegiatan BPPKP sebagai pendukung dinas terkait belum dapat
berjalan secara maksimal.
c.
Adanya kegiatan yang tidak jadi
dilaksanakan karena dijadwalkan dalam anggaran perubahan yang terlambat
penetapannya.
Faktor internal dari lingkungan strategis
dalam lima tahun yang akan datang dapat diidentifikasi sebagai berikut :
a. Kekuatan
(Strenght)
1)
lokasi yang strategis dan sumber
daya alam yang potensial untuk ekonomi produktif;
2)
adanya kebijakan pemerintah daerah
(regulasi) untuk mengoptimalkan unggulan daerah;
3)
jumlah penyuluh yang memadai;
4)
adanya program diversifikasi
pangan dan gizi;
5)
adanya kebijakan pengembangan
sarana prasarana distribusi pangan;
b. Kelemahan
(Weakness)
1)
terbatasnya sarana prasarana dan
sumber daya manusia (profesionalisme, pengetahuan dan keterampilan);
2)
masih banyak masyarakat miskin
baik dari sisi ekonomi (daya beli rendah) maupun non ekonomi (pendidikan,
keterampilan dan kesehatan);
3)
masih redahnya produktivitas dan
mutu hasil produksi unggulan (pertanian);
4)
belum adanya pengkajian secara
insentif tentang penerapan metode penyelenggaraan penyuluhan secara spesifik
wilayah;
5)
masih kurangnya pengetahuan,
kesadaran dan kemauan masyarakat untuk megkonsumsi pangan yang beragam,
berimbang dan bergizi;
Tugas
Kelompok Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik
SISTEM
PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK
☺ Untuk mencapai tujuan organisasi diperlukan
penjabaran strategi dlm bentuk program atau aktivitas.
☺ Sistem pengendalian manajemen (SPM) memberi
jaminan dilaksanakannya strategi organisasi secara efektif dan efisien. SPM
meliputi:
1. Perencanaan
2. Koordinasi antar berbagai bagian dalam
organisasi
3. Komunikasi informasi
4. Pengambilan keputusan
5. Memotivasi individu agar berperilaku sesuai
dg tujuan organisasi
6. Pengendalian
7. Penilaian kinerja
☺ SPM didukung pula oleh
1. Struktur organisasi yg sesuai dg tipe
pengendalian manajemen, krn SPM berfokus pd unit-unit organisasi sbg responsibility
centers yg mrp basis perencanaan, pengendalian, & penilaian kinerja.
2. Manajemen SDM, yg dilakukan sejak proses
seleksi & rekruitmen, training, pengembangan, promosi, dan pemberhentian
karyawan.
3. Lingkungan yg mendukung, meliputi kestabilan
politik, ekonomi, sosial, keamanan, dsb.
☺ Tiga tipe pengendalian manajemen, yaitu:
1. Preventif control, SPM terkait dg perumusan
& perencanaan strategik yg dijabarkan dlm program
2. Operational control, SPM terkait dg
pengawasan pelaksanaan program melalui anggaran
3. Pengendalian kinerja, SPM berupa analisis
evaluasi kinerja berdasarkan tolok ukur kinerja yg telah ditetapkan
STRUKTUR
PENGENDALIAN MANAJEMEN
☺ SPM harus didukung struktur organisasi yg
baik yg termanifestasi dlm bentuk struktur responsibility centers
☺ Responsibility centers adl unit organisasi
yg dipimpin oleh manajer yg bertanggungjawab thdp aktivitas responsibility
center yg dipimpinnya.
☺ Tujuan dibuatnya responsibility centers
adalah
1. Sbg basis perencanaan, pengendalian, &
penilaian kinerja manajer dan unit organisasi yg dipimpinnya
2. Memudahkan mencapai tujuan organisasi
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence
4. Mendelegasikan tugas & wewenang ke
unit-unit yg memiliki kompetensi shg mengurangi beban tugas manajer pusat
5. Mendorong kreativitas & daya inovasi
bawahan
6. Sbg alat untuk melaksanakan strategi
organisasi scr efektif & efisien
7. Sbg alat pengendalian anggaran
☺ Tanggung jawab manajer responsibility
centers adl menciptakan hubungan optimal antara sumber daya input yg digunakan
dg output yg dihasilkan dikaitkan dg target kinerja.
1. Input diukur dg jumlah sumber daya yg
digunakan
2. output diukur dg jumlah produk/output yg
dihasilkan
☺ Empat jenis responsibility centers, yaitu
1. Expense Center; responsibility center yg
prestasi manajernya dinilai berdasarkan biaya yg telah dikeluarkan. Pada sektor
publik, output seringkali ada tetapi tak
dpt diukur atau hanya dpt diukur scr fisik dan tidak dlm nilai rupiah. Contoh
pusat biaya tsb adl Departemen Produksi, Dinas sosial, & Dinas Pekerjaan
Umum.
2. Revenue Center; responsibility center yg
prestasi manajernya dinilai berdasarkan pendapatan yg dihasilkan. Misalnya
Dispenda & Departemen pemasaran.
3. Profit
Center; responsibility center yg menandingkan input (expense) dg output
(revenue) dlm satuan moneter. Kinerja manajer dinilai berdasarkan laba yg
diperoleh. Misalnya BUMN/D, obyek pariwisata milik Pemda, bandara, &
pelabuhan.
4. Investment Center; responsibility center yg
prestasi manajernya dinilai berdasarkan laba yg dihasilkan dikaitkan dg
investasi yg ditanamkan pd responsibility center yg dipimpinnya. Contohnya:
Dapartemen Riset & Pengembangan, dan Balitbang.
☺ Pengandalian manajemen berfokus pd
responsibility centers, krn RC mrp alat untuk melaksanakan strategi dan program
yg telah diseleksi mll proses perencanaan strategik.
☺ Responsibility centers berperan penting dlm
perencanaan & pengendalian anggaran.
1. Anggaran mencerminkan nilai rupiah dr input
yg dialokasikan ke RC & output yg diharapkan atau level aktivitas yg
dihasilkan
2. Pengendalian anggaran meliputi pengukuran
output dan belanja yg riil dilakukan dibandingkan dg anggaran.
3. Varians antara hasil yg dicapai dg yg telah
dianggarkan akan dianalisis untuk mengetahui penyebab dan siapa yg
bertanggungjawab atas varians tsb, shg segera dpt dilakukan tindakan korektif.
☺ Struktur RC hendaknya sejalan dg program
atau struktur aktivitas organisasi. Artinya, tiap RC bertugas melaksanakan
program tertentu & penggabungan program tiap RC tsb seharusnya mendukung
program RC level yg lebih tinggi, shg tujuan
organisasi tercapai.
☺ Setiap jenis RC membutuhkan data pengeluaran
dan output yg dihasilkan selama masa anggaran.
1. Jika SPM berjalan baik, informasi yg dikirim
ke manajer akan relevan dan tepat waktu sbg bahan evaluasi kinerja
2. Informasi yg relevan (up to date &
akurat) adl informasi yg dpt membedakan dg jelas antara biaya yg dpt
dikendalikan scr langsung dengan biaya yg uncontrolable oleh manajer RC.
3. Biaya controlable dikendalikan dg menetapkan
standar biaya tepat (Standar Analisa Belanja/SAB)
4. Biaya uncontrolable biasanya berupa
disretionary expenses, maka dikendalikan mll perencanaan anggaran yg ketat
(hard budget)
5. Oleh karena itu, setiap RC perlu ditetapkan
tolok ukur kinerjanya.
☺ RC mrp budget holder (pihak yg paling
kompeten menyusun anggaran) krn paling dekat & berhubungan lgsg dg
aktivitas pelayanan masyarakat.
1. RC dpt berfungsi sbg jembatan untuk bottom
up budgeting atau participative budgeting
2. Keberadaan departemen dan komite anggaran
pada RC sangat membantu terciptanya anggaran yg efektif
☺ Informasi yg terkait dg sistem pengendalian
anggaran umumnya diketahui oleh departemen anggaran yg berfungsi sbg berikut:
1. Menetapkan prosedur & formulir untuk
persiapan anggaran
2. Mengkoordinasikan & membuat asumsi dasar
anggaran, antara lain tk inflasi, nilai tukar, & harga migas
3. Membantu mengkomunikasikan anggaran ke
seluruh bagian organisasi
4. Menganalisis anggaran yg diajukan &
membuat rekomendasi kpd budgetee/budgetholder dan responsibility centers
manager
5. Menganalisis kinerja anggaran yg dilaporkan,
menginterpretasikan hasil, & menyiapkan ikhtisar laporan untuk
responsibility centers manager
6. Menyiapkan pembuatan revisi anggaran jika
diperlukan
☺ Komite anggaran terdiri dari para pimpinan
puncak (para kepala dinas, departemen, & biro) yg bertugas menyusun
anggaran setiap unit operasi.
PROSES
PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK
☺ Proses pengendalian manajemen pada sektor
publik dapat dilakukan mll komunikasi formal dan informal.
☺ Komunikasi formal terdiri dari aktivitas
formal organisasi, meliputi:
1 Strategy formulation
2 Strategic planning
3 Penganggaran
4 Operasionalisasi anggaran
5 Evaluasi kinerja
☺ Komunikasi informal melalui komunikasi
langsung, pertemuan informal, diskusi, atau melalui metoda management by
walking arround
☺ SPM dpt mjd jembatan dalam mewujudkan goal
congruence, yaitu keselarasan tujuan organisasi dg tujuan personal yg ada dlm
organisasi
☺ Faktor-faktor yg mempengaruhi goal
congruence:
1. Faktor pengendalian formal, misal SPM,
sistem aturan, dan reward & punishment
2. Faktor pengendalian informal, terbagi dua:
a. Bersifat eksternal, misal etos kerja dan
loyalitas karyawan, yg pd sistem pemerintahan disebut dg abdi negara dan abdi
masyarakat
b. Bersifat internal, misal kultur organisasi,
gaya kepemimpinan/ manajemen, & gaya komunikasi
Strategy
Formulation
☺ Perumusan strategi mrp tugas & tggjwb
top management adl proses penentuan visi, misi, tujuan, sasaran, target
(outcome), arah & kebijakan, serta strategi organisasi
☺ Di Pemerintahan, perumusan strategi
dilakukan oleh dewan legislatif hasilnya berupa GBHN sbg acuan eksekutif dlm
bertindak
☺ Hasil perumusan strategi bersifat permanen
& berjangka panjang. Sering terjadi revisi strategi aatau adopsi strategi
baru untuk mewujudkan visi, misi, & tujuan apabila terjadi perubahan dlm
faktor lingkungan, misalnya adanya ancaman & peluang baru, inovasi
teknologi, peraturan pemerintah baru, serta faktor poleksosbud.
☺ Perumusan strategi menghasilkan strategi
global/makro yg disebut corporate level strategy.
1. Kmd di break down mjd strategi yg lebih mikro
dlm bentuk program, kegiatan, atau proyek yg dikenal dg unit business level
strategy
2. Untuk melaksanakan program tsb diperlukan
anggaran dan RC dlm bentuk unit kerja sbg alat perencanaan & pengendalian
anggaran
☺ Salah satu metoda penentuan strategi adl
analisis SWOT dg menganalisis faktor internal organisasi yg mjd kekuatan dan
kelemahan (core competence) dan memperhitungkan faktor eksternal berupa ancaman
dan peluang.
Gambar
Proses Perumusan Strategi
☺ Komponen dasar proses perumusan strategi
(Olsen & Eadie, 1982):
1. Misi & tujuan umum organisasi yg
dirumuskan oleh manajemen eksekutif & memberi rerangka pengembangan
strategi serta target yg akan dicapai.
2. Analisis/scanning lingkungan, terdiri dari
identifikasi & pengukuran faktor eksternal yg sdg dan akan terjadi; serta
kondisi yg hrs dipertimbangkan pd saat merumuskan strategi organisasi.
3. Profil internal & audit sumber daya, yg
mengidentifikasi & mengevaluasi kekuatan & kelemahan organisasi dlm hal
berbagai faktor yg perlu dipertimbangkan dlm perencanaan strategik.
4. Perumusan, evaluasi & pemilihan
strategi.
5. Implementasi & pengendalian rencana
strategik.
☺ Model delapan langkah Bryson (1995) untuk
memfasilitasi proses perumusan strategi:
1. Memulai & menyetujui proses perencanaan
strategik
2. Identifikasi apa yg mjd mandat organisasi
3. Klarifikasi misi & nilai-nilai
organisasi
4. Menilai lingkungan eksternal (peluang &
ancaman)
5. Menilai lingkungan internal (kekuatan &
kelemahan)
6. Identifikasi isu strategik yg sdg dihadapi
organisasi
7. Perumusan strategi untuk me-manage isu-isu
tsb
8. Menetapkan visi organisasi untuk masa ke
depan
Strategic
Planning
☺ SPM diawali dr perencanaan strategik yaitu
proses penentuan program, aktivitas, atau proyek yg akan dilaksanakan oleh
suatu organisasi dan penentuan jumlah alokasi sumber daya yg akan dibutuhkan
☺ Tujuan utama perencanaan strategik adl untuk
meningkatkan komunikasi antar manajer puncak dan manajer di level bawah shg
memungkinkan tercapainya persetujuan antara kedua pihak ttg strategi terbaik
untuk mencapai tujuan organisasi. Hal ini mendorong terwujudnya goal
congruence.
☺ Manfaat perencanaan strategik bagi
organisasi, antara lain:
1. Sarana untuk memfasilitasi terciptanya
anggaran yg efektif
2. Sarana memfokuskan manajer pd pelaksanaan
strategi yg ditetapkan
3. Sarana untuk memfasilitasi dilakukannya
alokasi sumber daya yg optimal
4. Rerangka pelaksanaan short term action
5. Sarana manajemen untuk memahami strategi
organisasi scr lebih jelas
6. Alat untuk memperkecil rentang alternatif
strategi
Mengubah
Perencanaan Strategik menjadi Tindakan Nyata
☺ Perencanaan strategik dpt membantu
mengantisipasi & memberi arahan perubahan. Perencanaan strategik perlu
ditranslasikan dlm bentuk tindakan konkret, oleh karena itu perlu didukung
oleh:
1. Struktur pendukung (manajerial maupun
political will)
2. Proses & praktik implementasi di
lapangan
3. Kultur organisasi
☺ Struktur organisasi harus mendukung strategi
agar misi, visi, tujuan, & strategi perusahaan dapat dicapai. Oki, perlu
dilakukan restrukturisasi & reorganisasi (institusional reform) yg
didasarkan pd prinsip restrukturisasi:
1. Perubahan struktur organisasi yg dpt
meningkatkan kapasitas untuk mencapai strategi yg efektif. Struktur organisasi
hendaknya ramping tetapi kaya fungsi (form follow function) yg berkonsekuensi
dihapusnya unit yg disfungsional atau dimerger shg overlapping antar unit kerja
dpt dieliminasi.
2. Tanggungjawab pimpinan eksekutif adl
melaksanakan strategi dan arahan kebijakan hingga level bawah.
3. Tanggungjawab dewan scr kolektif untuk
merencanakan strategi, kebijakan dan otorisasi alokasi sumber daya, dan menilai
kinerja manajemen (eksekutif).
☺ Perencanaan strategik tak efektif jika
prosedur & sistem pengendalian tak sesuai dg strategi shg perlu
diperhatikan hal berikut;
1. Hrs ada kejelasan wewenang & tggjwb,
pendelegasian wewenang & tugas
2. Dukungan regulasi keuangan, pengendalian
personal, & manajemen kompensasi yg jelas & fair
3. Kultur organisasi di lingkungan kerja dan
kesediaan anggota untuk melakukan perubahan. Masalah terjadi jika ada
resistance to change
Penganggaran
☺ Tahap penganggaran dlm proses pengendalian
manajemen sektor publik mrp tahap dominan. Proses penganggaran di sektor
publik berbeda dg sektor swasta,
terutama adanya pengaruh politik
Penilaian
Kinerja
☺ Pengendalian manajemen melalui sistem
penilaian kinerja dilakukan dg cara menciptakan mekanisme reward &
punishment sbg pendorong pencapaian strategi, tercapainya tujuan organisasi,
dan menciptakan kepuasan setiap individu
☺ Bentuk reward dpt berupa:
1. Finansial, berupa kenaikan gajiii, bonus,
& tunjangan
2. Nonfinansial, berupa pshycological reward
dan social reward. Misalnyapromosi jabatan, penambahan tanggung jawab &
kepercayaan, otonomi yg lebih besar, penempatan kerja di tempat yg lebih baik,
& pengakuan
☺ Mekanisme sanksi & hukuman diperlukan
untuk kondisi tertentu, namun orientasi penilaian kinerja hendaknya lebih
diarahkan pada reward oriented
ANALISIS VISI DAN MISI DENGAN
BALANCE SCORE CARD DI KANTOR BADAN PELAKSANA PENYULUHAN DAN KETAHANAN PANGAN
KABUPATEN MAGELANG:
VISI BPPKP
Visi Badan Pelaksana Penyuluhan dan Ketahanan
Pangan Kabupaten Magelang Tahun 2009-2014 ditetapkan sebagai berikut:
“PROFESIONAL
DALAM PENYULUHAN MENUJU KETAHANAN PANGAN DAN KELESTARIAN LINGKUNGAN GUNA
MEWUJUDKAN MASYARAKAT TANI KABUPATEN MAGELANG YANG LEBIH MAJU DAN SEJAHTERA”
Secara khusus, dijabarkan makna dari visi
untuk membangun kesamaan persepsi, sikap (komitmen), dan perilaku
(partisipasi) segenap pemangku kepentingan (stakeholders) dalam setiap
tahapan proses pembangunan selama lima tahun kedepan.
Profesional. Dalam kamus Bahasa Indonesia profesional berasal
dari kata ’profesi’ yang berarti bidang pekerjaan yang dilandasi dengan
keahlian / keterampilan tertentu. Sesuai dengan bidang yang ditangani yaitu
penyuluhan, maka profesional disini ditunjukan dengan penguasaan pengetahuan /
keterampilan yang dapat menjadi ciri pribadi dalam menghadapi tantangan dengan
rasa percaya diri, kredibilitas tinggi, mampu bekerjasama, mempunyai sikap
loyalitas dan dedikasi tinggi terhadap pekerjaan dan tidak berpikir sektoral.
Selain itu penyuluh juga dituntut untuk mempunyai komitmen memajukan petani dan
keluarganya dengan kesediaan menularkan pengetahuan dan keterampilan yang
dimiliki dengan memberikan kontribusi nyata serta dapat berpikir dan bertindak
rasionalis dan realistis dalam menghadapi situasi dan kondisi lapangan dengan
mempertimbangkan segi efektif dan efisiensi. Pelaksanaan penyuluhan senantiasa
dilandasi dengan keinginan bersama untuk mewujudkan masa depan yang lebih baik
secara fisik maupun non fisik didukung oleh sumber daya manusia yang unggul dan
berdaya saing, diarahkan pada terbentuknya petani yang mandiri dengan segenap
potensinya namun tetap mengedepankan pentingnya kerjasama dan sinergitas.
Beberapa indikator yang dapat digunakan sebagai ukuran tercapainya kondisi
profesional adalah tercapainya sumber daya manusia berkualitas serta
kemampuan ilmu dan teknologi yang terus meningkat serta tercapainya daya saing
kompetitif perekonomian berlandaskan keunggulan sumber daya alam.
Ketahanan Pangan. Menurut Undang-undang No. 7 tahun 1996
diartikan dengan kondisi terpenuhinya pangan bagi rumah tangga yang tercermin
dari tersedianya pangan yang cukup, baik jumlah mutunya, aman, merata dan
terjangkau. Penyediaan pangan diselenggarakan untuk memenuhi kebutuhan konsumsi
pangan rumah tangga, karena untuk mewujudkan kondisi ketahanan pangan dimulai
dari wilayah kecil dengan memanfaatkan sumberdaya alam secara efisien dan
berkelanjutan sehingga tercapai kemandirian.
Dengan kondisi ketahanan pangan yang mantap akan tercapai pertumbuhan
ekonomi yang berkualitas dan berkesinambungan sehingga meningkatkan pendapatan
perkapita pada tingkat yang tinggi, menurunnya jumlah penduduk miskin;
terbangunnya struktur perekonomian yang kokoh berlandaskan keunggulan
kompetitif. Beberapa indikator yang dapat digunakan sebagai ukuran tercapainya
kondisi ketahanan pangan adalah meningkatnya diversifikasi produksi pangan,
berkembangnya intensifikasi usaha, tersedianya sistem informasi pasar,
tersedianya teknologi pengolahan dan produk pangan, meningkatnya kesadaran
masyarakat terhadap pangan 3B, meningkatnya ketersediaan dan distribusi pangan
dan terjalinnya jaringan usaha dan pemasaran produk lokal dengan mitra usaha.
Lestari. Menurut kamus Bahasa Indonesia artinya tidak berubah-ubah
atau tetap selamanya. Konsep lestari menurut UU Nomor 29 Tahun 1997 tentang
lingkungan hidup dan UU No. 41 Tahun 1999 tentang kehutanan adalah rangkaian upaya untuk memelihara kelangsungan daya dukung
dan daya tampung lingkungan hidup terhadap tekanan perubahan dan/atau dampak
negatif yang ditimbulkan oleh suatu kegiatan, agar tetap mampu mendukung
perikehidupan manusia dan makhluk hidup lain. Konsep lestari ini
menunjukan arah pemanfaatan sumber daya alam dalam pembangunan pertanian yang diselenggarakan dengan asas tanggung jawab, asas
berkelanjutan, dan asas manfaat bertujuan untuk mewujudkan pembangunan
berkelanjutan yang berwawasan lingkungan hidup
Maju Menurut kamus Bahasa Indonesia artinya mempunyai
kemampuan yang berkembang pada tingkat peradaban yang tinggi dalam berpikir,
cerdas dan mampu berpikir dengan baik.
Sejahtera Menurut kamus Bahasa Indonesia artinya keadaan aman sentoso dan makmur
terlepas dari segala macam gangguan, kesukaran, kekurangan dan selamat tidak
kekurangan suatu apapun.
ANALISIS VISI BPPKP KABUPATEN MAGELANG DENGAN
BALANCE SCORECARD
Perspektive
|
Kata atau Prasa dalam Misi
|
Financial
|
KETAHANAN
PANGAN DAN KELESTARIAN LINGKUNGAN
|
Customer
|
MASYARAKAT TANI
KABUPATEN MAGELANG
|
Internal
Business Proces
|
???????
|
Learning
and Growth
|
PROFESIONAL
DALAM PENYULUHAN
|
Menurut saya harusnya:
Perspektive
|
Kata atau Prasa dalam Misi
|
Financial
|
KETAHANAN
PANGAN DAN KELESTARIAN LINGKUNGAN
|
Customer
|
MASYARAKAT TANI
KABUPATEN MAGELANG
|
Internal
Business Proces
|
KEGIATAN PENYULUHAN DAN KETAHANAN PANGAN YANG BERAKSI
UNTUK PEMBERDAYAAN
|
Learning
and Growth
|
PROFESIONAL
DALAM PENYULUHAN
|
Misi disusun sesuai
dengan visi yang telah ditetapkan, agar tujuan pembangunan dapat terlaksana dan berhasil dengan baik
sesuai dengan yang diharapkan. Untuk mewujudkan visi dimaksud, Badan Pelaksana
Penyuluhan dan Ketahanan Pangan Kabupaten Magelang merumuskan misi sebagai
berikut :
1. Meningkatkan kualitas sumber daya penyuluhan;
2. Meningkatkan kemampuan dan keberdayaan petani
dalam mengelola sumberdaya pertanian, perikanan dan kehutanan;
3. Mengembangkan kemandirian dan keswadayaan
petani sebagai pelaku agribisnis;
4. Meningkatkan
kelembagaan tani yang kuat dan tangguh;
5. Meningkatkan produktivitas potensi unggulan
di bidang pertanian, perikanan dan kehutanan;
6. Mengembangkan potensi pangan lokal untuk
mendukung ketahanan pangan;
7. Memantapkan ketahanan pangan dalam
ketersediaan cadangan pangan, distribusi
pangan dan diversifikasi pangan;
8. Mengembangkan sumber daya alam berbasis
kelestarian lingkungan hidup;
ANALISIS
MISI BPPKP KABUPATEN MAGELANG DENGAN BALANCE SCORECARD
Perspektive
|
Kata atau Prasa dalam Misi
|
Financial
|
1.
Meningkatkan kelembagaan tani yang kuat dan tangguh;
2.
Meningkatkan
produktivitas potensi unggulan di bidang pertanian, perikanan dan kehutanan;
|
Customer
|
1. Meningkatkan kemampuan dan keberdayaan petani dalam mengelola sumberdaya
pertanian, perikanan dan kehutanan;
2. Mengembangkan kemandirian dan keswadayaan petani sebagai pelaku
agribisnis;
|
Internal
Business Proces
|
1.
Mengembangkan potensi
pangan lokal untuk mendukung ketahanan pangan;
2.
Memantapkan ketahanan
pangan dalam ketersediaan cadangan pangan,
distribusi pangan dan diversifikasi
3.
Mengembangkan sumber
daya alam berbasis kelestarian lingkungan hidup;
|
Learning
and Growth
|
Meningkatkan
kualitas sumber daya penyuluhan
|
Tidak ada komentar:
Posting Komentar
Silahkan Coommenttt............